logo

Dzisiaj komentarz poświęcony kilku przykładowym sytuacjom – kwestionariuszom, wywiadom i potrzebie innych źródeł informacji.

Pisałem już wiele razy, że kwestionariusze powinny być traktowane nie jako magicznie obiektywne i wystarczające narzędzie. W poprzednim komentarzu rekomendowałem kwestionariusz Psychospołeczne Warunki Pracy (PWP). To dobre narzędzie, ale jak każde tego typu – nie jest doskonałe. Ponieważ kwestionariusze są uniwersalne, to nie mogą uwzględniać specyfiki danej organizacji, konkretnych relacji w zespole, kultury organizacyjnej, itp. Nie bierze on również pod uwagę zmiany, jaka dokonała się w ostatnich latach w tempie przepływu informacji, co w oczywisty sposób znacząco obciąża nasz aparat poznawczy. Na przykład wśród pracowników biurowych, w dużej liczbie zawodów, występuje obecnie zjawisko stresu informacyjnego. Niegdyś narażone na niego były osoby szczególnie zaangażowanie w poszukiwanie nowych informacji. Współcześnie dotyczy to większości zawodów.

stres obrazek

O tym, że kwestionariusz jest tylko jednym ze źródeł informacji przekonać można się na każdym kroku. Ja przekonałem się w jednym z realizowanych projektów, gdzie wyniki PWP wyszły bardzo przyzwoite (najniższy wynik 2,9/5 najwyższy 4,29/5), przy wysokim poziomie samopoczucia fizycznego i psychicznego, wysokim wymaganiach intelektualnych wobec pracowników, bardzo silnym poczuciu wsparcia otrzymywanego od współpracowników i ciut niższego wsparcia ze strony przełożonych. W wywiadach prowadzonych z ludźmi okazało się jednak, że istnieje spore poczucie lęku przed zwolnieniem z pracy oraz wyraźny problem relacji praca – dom. Lęk związany był z faktem redukowania od dłuższego czasu składu zespołu, a selekcja nie przebiegała według znanych wszystkim zasad. Konflikt praca – dom wiązał się przede wszystkim z permanentnym zabieraniem zadań do domu, dyspozycyjnością (odbieranie telefonów oraz e-maili w czasie wolnym) i byciu w ciągłej gotowości. Charakterystycznym objawem były nieustanne myśli o pracy występujące u wielu pracowników w czasie wolnym, także w weekendy.

Pomimo bardzo dobrych wyników kwestionariusza, sytuacja wcale nie była taka różowa. Była ona również niebezpieczna dla przedsiębiorstwa z kilku powodów. Jednym z nich było ryzyko znaczącego obniżenia jakości pracy tego zespołu i blokowanie przez zespół wszelkich zmian. Przyczyna była dość prosta. Wysoki poziom wzajemnego wsparcia pracowników wynikał z wielu lat wspólnie spędzonych w jednym zespole i solidarności międzyludzkiej. Silne więzi łączące ludzi powodowały, że zespół bronił się przed wszelkimi zmianami, stawiając przede wszystkim na relacje i ochronę swoich koleżanek i kolegów. Przy braku jasności reguł w zakresie dokonywanych redukcji, takie wsparcie jeszcze bardziej nabierało cech „szlachetności” i trudno było się dziwić zespołowi, że tak właśnie czynił.

Łatwo przewidzieć, że rekomendacje do planu działań zawierały, między innymi takie elementy jak: potrzeby ustalenia publicznie znanych kryteriów promocji pracowników oraz ich zwalniania, polepszenia organizacji pracy, szczególnie umiejętności delegowania zadań, precyzji przekazywanych informacji i oczekiwań ze strony przełożonych, wypracowania reguł dotyczących realizacji zadań po godzinach pracy, zainwestowanie w umiejętności pracowników dotyczące zarządzania sobą w czasie, radzenia sobie z presją czasu i napływem informacji, ale także wsparcia coachningowego dla przełożonego w zakresie zarządzania całym zespołem.

Podałem ten przykład w celu pokazania, że do diagnozy zastosować należy jak najwięcej źródeł informacji. Uniwersalne narzędzia, takie jak kwestionariusze, doskonale spełniają swoje zadanie, ale tylko w części. Niezbędne są też inne, takie jak: wszelkie badania na pracownikach prowadzone w danej firmie, konieczne są indywidualne wywiady ustrukturyzowane, obserwacja uczestnicząca konsultanta w pracy zespołu, analiza formalnych zakresów obowiązków jednostek i wiele wiele innych.

[zdjęcie pochodzi z serwisu www.pixabay.com]