logo

Dzisiaj komentarz dotyczący tego, jak organizacja może radzić sobie ze zjawiskami stresu i wypalenia zawodowego pracowników. Źródła negatywnego wpływu stresu, mogące prowadzić również do wypalenia, mają swoje zakorzenienie zarówno w jednostce jak i w czynnikach zewnętrznych. Z tego względu każda próba zarządzenia tymi zjawiskami powinna charakteryzować się przekrojowością i systematycznością, a nie pojedynczymi, wybiórczymi akcjami.

Metod prewencji i interwencji w sytuacji stresu organizacyjnego jest bardzo wiele. Niektóre firmy posiadają oficjalne polityki lub strategię zarządzania HR skoncentrowaną precyzyjnie na stresie i wypaleniu, a w innych są to elementy szerszej strategii zarządzania. Niestety wiele przedsiębiorstw nie ma w ogóle takich strategii, nie diagnozuje swojej organizacji pod tym kątem i ignoruje wszelkiego rodzaju informacje zwrotne. Te ostatnie można tylko zachęcać do zmiany sposobu myślenia.

Skupić chciałem się przede wszystkim na potrzebach tych osób zarządzających, którzy chcieliby zmierzyć się ze zjawiskiem stresu organizacyjnego i wypalenia.

stres i wypalenie

Diagnoza

Nie będzie żadnym odkryciem, jeśli powiem, że rozpocząć powinniśmy od diagnozy. Jeśli istnieją już w firmie badania, jak na przykład regularne monitorowanie satysfakcji i zaangażowania pracowników lub inne narzędzia informacji zwrotnej, to już dają one dużą wiedzę. Wtedy pytania odnoszące się do poczucia stresu (wzrostu/spadku) można dodać do badań istniejących już w danej firmie. Rekomendowanym rozwiązaniem jest skorzystanie z istniejących na rynku kwestionariuszy przeznaczonych szczególnie do tego właśnie celu. Jest ich sporo. Z wieloma z nich zapoznać można się w Pracowni Testów Psychologicznych.

Ze swojej strony, jako przykładowy, rekomendować chcę Kwestionariusz Psychospołeczne Warunki Pracy (PWP), składający się z pięciu skal: wymagań (intelektualnych, odpowiedzialności za bezpieczeństwo i majątek innych, wymagania wynikające z przeciążenia i konfliktowości roli), kontroli (kontrola zachowania, kontrola poznawcza), wsparcia społecznego (wsparcie od przełożonych, wsparcie od współpracowników), dobrostanu (samopoczucie fizyczne i psychiczne) i potrzeby zmian.

Pamiętać jednak musimy, że to tylko kwestionariusz, a więc jedno z wielu źródeł informacji.

Drugim z nich mogą być oficjalne dokumenty firmy, opisujące zakresy obowiązków, a więc: karty organizacyjne jednostek, opisy stanowisk, regulaminy wewnętrzne, model kompetencji z opisami oczekiwanych zachowań pracowników na danych stanowiskach, etc.

Trzecim źródłem powinny być pogłębione wywiady z wybranymi pracownikami. Co ważne – wykonywane przez osobę spoza firmy. Wywiady te dają przede wszystkim możliwość otrzymania jakościowych informacji. Są one szalenie ważne, bo wynikają z dialogu z żywa osobą i uwzględniają konkretny kontekst danej firmy, zespołu, wzajemnych relacji, etc. W jego konsekwencji dobrze byłoby stworzyć podział na źródła stresu (przyczyny) i jego skutki. Przykładowo:

Źródła/przyczyny: Bardzo duża liczba zadań i niewyrabianie się z nimi w godzinach pracy, presja czasu i ciągła potrzeba dyspozycyjności (dysponowanie służbowym komputerem i telefonem), zlecanie dużej liczby szybkich i pilnych zadań, które zmieniają przyjęte wcześniej priorytety.

Skutki: konflikt życia prywatnego i zawodowego, stałe poczucie „niedoczasu”, poczucie niepokoju i ciągłe rozmyślanie o zadaniach w pracy, poczucie lęku przed rozmową z przełożonym, poczucie lęku przed poinformowaniem zespołu o nieprzychylnej dla niego decyzji, obawa przed utratą dobrych relacji ze współpracownikami z firmy, presja ze strony najbliższych współpracowników.

Po uwzględnieniu tych trzech (przykładowych) źródeł pozyskania informacji, dobrze jest sformułować wnioski i hipotezy. Przykładowe wnioski, jakie mogą płynąć z takiego badania, opiszę następnym razem. Może się okazać, że sytuacja jest bardzo poważna i potrzebna jest natychmiastowa i kryzysowa interwencja. Wtedy podejmować należy szybkie działania nastawione w pierwszym kroku na punkty zapalne w organizacji. Wnioski ogólne mogą być jednak dobre lub bardzo dobre. Wtedy warto poświęcić czas na zaplanowanie działań profilaktycznych, zwiększających lub utrzymujących komfort pracy ludzi.

Plany działań

Dzięki rzetelnej diagnozie i wnioskom, możemy zaplanować konkretne działania. Widziałem wiele rożnych metod. Polecam najprostszą z możliwych. Proponuję przyjąć trzy poziomy celów oraz – w konsekwencji – działań do podjęcia.

Poziom organizacyjny: wszystkie te cele, które możemy zdefiniować dla organizacji, a więc wszelkie warunki pracy, zakresy obowiązków, wewnętrzne regulacje, wsparcie techniczne, rozmieszczenie pracowników, etc.

Poziom indywidualno-organizacyjny (zespołowy): związany przede wszystkim z pracą zespołową oraz relacji między zespołem/zespołami a przełożonymi. Nazywam go indywidualno-organizacyjnym, bo dotyka on bezpośrednio jednostek i zespołów, ale wszystkich w takim samym stopniu. Jest to więc miejsce dla rozwiązań uniwersalnych, a nie krojonych na miarę dla poszczególnych osób.

Poziom indywidualny: są to wyzwania odnoszące się przede wszystkim do konkretnych umiejętności pracowników. Ich katalog powinien uwzględniać indywidualne potrzeby. W tym sensie jest to poziom działań „szytych na miarę”.

Po zdefiniowaniu celów, przyporządkować należy do nich konkretne działania i rozpisać w czasie.

W ten sposób zbudować można prosty plan prewencji i interwencji w sytuacji stresu organizacyjnego i wypalenia zawodowego. Jak już wspomniałem, w następnym komentarzu, kilka przykładowych sytuacji.

 

[zdjęcie pochodzi z serwisu www.pixabay.com]