logo

Praca w korporacji budzi częste zainteresowanie mediów. Najczęściej przedstawiania jest w złym świetle na podstawie historii osób, które z niej odeszły, realizując się w lepszym poza-korporacyjnym świecie. W tym przypadku ostatnia dyskusja w Gazecie Wyborczej jest miłym zaskoczeniem, bo przedstawiany w niej obraz nie jest jednoznaczny.

Jako osoba od wielu lat pracująca w dużej korporacji nie sposób jest mi się zgodzić z dominującym negatywnym opisem pracy w tego rodzaju firmie. Oczywiście biorę pod uwagę, że punkt widzenia każdego jest inny i jeśli te osoby tak właśnie opowiadają, to z pewnością tak myślą. Mam również świadomość, że obrona korporacji przez pracującego w niej na stanowisku kierowniczym (czyli przeze mnie) może wyglądać jak ruch taktyczny, choć będę deklarował, że tak nie jest :) Biorę też pod uwagę, że na mój punkt widzenia wpływa też to, że od lat pracuję w niej jako menedżer.

O moim doświadczeniu pracy w korporacji mówiłem w wywiadzie dla Polski The Times i napisałem nawet celowo nieco prowokacyjnie zatytułowany tekst w Rzeczpospolitej.

korpo

Dzisiaj chcę tylko zasygnalizować kilka punktów, które rzadko brane są pod uwagę w medialnych sporach. Część z nich wynika też z nauki, jaką jest psychologia. Niektóre mogą być też przyczyną mniej entuzjastycznego podejścia do tych miejsc pracy.

Przede wszystkim zapominamy, że w dużej organizacji mamy do czynienia z myśleniem grupowym. Jedną z cech tego rodzaju myślenia jest rozproszenie odpowiedzialności. W latach 70. wykazano, że jeśli jesteśmy świadkami jakiegoś przykrego zdarzenia dziejącego się osobie trzeciej, to prędzej udzielimy pomocy, jeśli jesteśmy jedynymi świadkami niż, kiedy obserwujemy zdarzenie w grupie. Łatwiej ulegamy też wpływowi osób silniejszych i głośniejszych, przeceniamy możliwości tej grupy do tego stopnia, że stajemy się odrealnieni. Bywa, że wskutek braku chęci do otwartego konfliktu sprzyjamy postawom skrajnie konformistycznym, nie dopuszczamy do siebie informacji, które burzą nasz obraz świata. Jeśli doświadczamy w sposób wyrazisty takich właśnie zachowań, to mamy do czynienia z syndromem grupowego myślenia. Inteligencja i mądrość grupy są w niej zdecydowanie niższe niż poszczególnych ludzi ją tworzących. Jego konsekwencje mogą być opłakane dla całej organizacji. Piszę, że mogą być, bo w większości dużych firm ten proces zachodzi tylko do pewnego stopnia. Jest to normą wielu dużych zbiorowisk, choćby organizacji pozarządowych. Pożądanym i gwarantującym sukces zjawiskiem przeciwnym jest myślenie zespołowe. W dobrze prowadzonej pracy zespołowej jest miejsce na konflikt i różnicę zdań, a efekty w postaci podejmowanych decyzji są lepsze niż podejmowane w pojedynkę. Kluczem jest jednak akceptacja i sprawne zarządzanie różnorodnością oraz związane z tym rozbudowane ponadprzeciętnie umiejętności komunikacyjne. W dużych organizmach ten rodzaj kompetencji odgrywa pierwszorzędną rolę, bo ciągle doświadczamy innych niż nasz stylów porozumiewania się. Jeśli chcemy osiągać cele, to nie możemy ciągle oceniać innych jak gorszych, głupszych, nielubianych.

Kolejnym punktem jest przyjęcie założenia, że w większości do korporacji pasują ludzie, którzy są w stanie pracować w zespole i dobrze czują się z rozwiązaniami kompromisowymi. Mniej za to osoby, posiadające bardzo wysoką potrzebę sprawstwa, gwiazdorzy i indywidualności. Te drugie cechy są potężnymi atutami, ale w dużej firmie i w dużych zespołach mogą powodować frustrację i niezrozumienie.

Należy też pamiętać, że to, co przeszkadza nam w korporacji przeszkadzać nam może w każdym innym miejscu. Funkcjonujemy w dużej mierze na bazie własnych przekonań. Niektóre z nich nam pomagają. Niektóre nas ograniczają. Wskutek permanentnego kontaktu z tak wieloma ludźmi i wielokrotnością kontekstów wynikających ze skomplikowanych relacji między procedurami, odpowiedzialnością, a konkretnymi osobami, nasze przekonania są automatycznie uaktywniane. Kiedy dochodzi do tego silna presja – na przykład presja czasu – to korzystamy głównie ze skrótowych reguł wnioskowania, czyli heurystyk. Wiele z nich jest błędnych, co wykazał Amos Tverski i Daniel Kahneman, otrzymując między innymi za to Nagrodę Nobla z ekonomii (z psychologii nie jest przyznawana).

Dużej organizacji towarzyszy też zwiększona liczba stresorów, jakimi są, na przykład: mniejsza możliwość kontroli, wieloznaczność ról, ogromna ilość informacji spływających z wielu źródeł, skala i częstotliwość kontaktów z różnymi z wieloma ludźmi, permanentna ekspozycja społeczna (prezentacje, open space), itd. Silniejszy stres oznacza pracę pod dużą presją. W naszych stylach funkcjonowania wchodzimy wtedy w obszary zachowań trudnych dla innych lub niepożądanych.

Te zjawiska mogą, ale nie muszą wystąpić w stopniu utrudniającym życie innym ludziom i organizacji. Dzięki wielu silnym stronom, opisywanym przeze mnie w Polsce The Times i Rzeczpospolitej, na przykład dobrym pakietom socjalnym, przewidywalności pracy, dodatkowym benefitom społecznym, szkoleniom, coachingowi, czy mentoringowi, wskazane powyżej przyczyny dyskomfortu mogą zamienić się w motywację do dokonania zmian w swoim zachowaniu.

Wymieniłem je raczej z intencją próby poszukiwania zrozumienia głosów krytycznych tak często cytowanych przez dziennikarzy. Pomijam sytuacje jednoznacznie patologiczne, jak w przypadku mobbingu, molestowania, dyskryminowania i tym podobnych. Jednak w większości innych warto przyjąć przede wszystkim optykę, że to jednostka w pierwszej kolejności odpowiada za siebie, a więc za własne wybory zawodowe. Za pracę w korporacji lub poza nią. Wiem, że nie zawsze zmiana jest łatwa, jak na przykład doświadczenie choroby własnej i osób bliskich, przykre zdarzenia losowe. Większość jednak spotyka się z przeciętnymi trudnościami życiowymi. Do nich (do nas) kieruję te uwagi, bo wiem również, że jeszcze trudniejsze może być funkcjonowanie z osobą sfrustrowaną, która źródła swojej frustracji widzi wyłącznie w złej organizacji i przełożonych, a za grosz w swoich wyborach dokonywanych każdego dnia.

 

[zdjęcie pochodzi z serwisu www.pixabay.com]