logo

Społeczną chorobą w Polsce jest to, jak dużo mówimy o liderach, a jednocześnie szalenie mało zajmujemy się przywództwem. Przywództwo opiera się na zdolności dokonywaniu zmian. A liderem jest zazwyczaj nazywany ktoś, kto jest tak postrzegany. Istotą rzeczy jest to, aby skupiać się na dążeniu do celu, a nie na wizerunku osoby. Pęd do bycia liderem za wszelką cenę jest niebezpieczny i prowadzi do wynaturzeń. W polityce, organizacjach społecznych czy firmach. Osoby pełniące ważne funkcje mają swoją rolę społeczną – wygodnie jest ich atakować, przerzucać na nich odpowiedzialność, obwiniać, kierować do nich żądania. Wygodnie też ich wielbić. Takie podejście zabija w wielu ludziach wolę brania odpowiedzialności za własne życie.

Fragmenty rozmowy:

Jacek Gądek: Daje pan słowo harcerza, że będzie mówił prawdę?

Konrad Ciesiołkiewicz: Słowo. Tyle, ile mogę.

Wolał pan pracę u premiera czy w korporacji?

– Są zupełnie różne. W polityce spędziłem raptem trzy lata, a przez prawie rok byłem rzecznikiem rządu Kazimierza Marcinkiewicza. Z kolei poza polityką pracuję kilkanaście lat. Na dzisiaj zdecydowanie wolę to, co robię w korporacji i poza nią.

Ale przez ten jeden niecały rok zbudował pan sobie opinie: ten, który uczynił Marcinkiewicza najpopularniejszym premierem.

– Tak, ale sam się śmieję, że PR, niestety, często kroczy daleko przed rzeczywistością. Nie ma możliwości, aby w pojedynkę stworzyć kogoś jako premiera czy prezydenta. Jeśli ktoś się do tego przyznaje, to grubo przesadza. Dlatego mówię: nie ja sam. W Sejmie i w rządzie zajmowałem się komunikacją i relacjami z mediami, a dzisiaj mam zupełnie inną perspektywę: zajmuję się zarządzaniem społeczną odpowiedzialnością, relacjami, komunikacją publiczną.

Adrenalina w pracy?

– Mógłbym banalnie odpowiedzieć, że polityka generuje jej więcej, ale przecież sam się z tym nie zgadzam. Technologia pracy w biznesie i polityce jest zupełnie inna. Dziś mam większe pole do działania i większe szanse na wewnątrzsterowność…
…co to za słowo?! Gdyby pan tak mówił, gdy był rzecznikiem rządu, toby pan wyleciał po jednym dniu. To język albo z korporacji, albo z książek amerykańskich coachów.

– Chodzi mi o to, co nas motywuje i czy mamy poczucie sprawczości. Czy coś od nas naprawdę zależy? Gdy byłem rzecznikiem rządu, to nie miałem oczywiście poczucia braku sprawczości, bo zawsze o nią walczyłem, jednak w polityce walutą jest trwanie w niej, a w biznesie i zaangażowaniu w projekty społeczne samo bycie nie jest wartością, liczą się cele: praca od podstaw, działanie dzień po dniu, osiąganie celów.

Gdy pan został rzecznikiem rządu, to miał pan…

– …28 lat. A już gdy miałem 25, pracowałem w Sejmie.

Miał pan taką myśl: może trochę za wcześnie?

– Dwa momenty mojej obecności w polityce były bardzo ważne. Pierwszy: gdy otrzymałem propozycję stworzenia biura prasowego Klubu Parlamentarnego PiS. Moim bezpośrednim szefem był wtedy Ludwik Dorn i Adam Bielan jako rzecznik.

Ludwik Dorn dziś poza polityką.

– Nie on jeden. We władzach klubu byli wtedy też m.in.: Kazimierz Michał Ujazdowski, Wiesław Walendziak, Marek Jurek, a Kazimierz Marcinkiewicz był jego sekretarzem.

Premier przyszedł i powiedział: „Konrad, bądź moim rzecznikiem i doradcą medialnym”?

– Coś w tym rodzaju. Uznałem, że chcę, bo wcześniej pracowałem głównie w organizacjach pozarządowych. Tak naprawdę to chciałem być menedżerem organizacji politycznych. Miałem pasję do think tanków i przekuwania idei w praktykę. Komunikacja to była wówczas moja pasja.

Natomiast po jakimś czasie pracy w rządzie zadałem sobie pytanie: czy chcę być politykiem? Nie. Rozmawiałem o tym z premierem. Uznałem, że mam jeszcze za mało doświadczenia, za mało wiedzy i umiejętności.

A może pan po prostu nie wierzył w siebie?

– Byłem fascynatem pracy w rządzie, ale miałem poczucie, że nie dorastam jeszcze do roli i muszę popracować nad sobą i wiele się nauczyć, choć akurat z pracoholizmu byłem wówczas znany. Nie chciałem kandydować w wyborach, ale fascynowała mnie sfera, która nie była jeszcze tak modna jak dziś: think tanki i organizacje pozarządowe (NGO-sy).

Nie chciał pan robić kariery politycznej, ale wszedł pan na pierwszą linię politycznej walki. Coś tu nie gra.

– Pamiętam, że nim trafiłem do rządu, to dostałem prezent: książkę George’a Stephanopoulosa, który był szefem komunikacji u prezydenta Billa Clintona, jego strategiem i doradcą, a prywatnie przyjacielem rodziny Clintonów. Czytałem ten pamiętnik i moim zawodowym marzeniem życia stało się, by być w Polsce kimś takim jak Stephanopoulos w USA. Udało się – zawdzięczam to Opatrzności, zbiegowi okoliczności i po części też swojej pracy.

Najważniejsza rzecz, jaką dała panu polityka?

– Miażdżące doświadczenie, że łatki i szufladkowanie ludzi są krzywdzące, więc trzeba być bardzo ostrożnym z ocenianiem innych.

Kiedy odchodził pan z rządu, uciekał pan od łatki „rzecznik Marcinkiewicza”. Tak?

– Nie uciekałem, ale chciałem zamknąć ten rozdział. Chciałem też otworzyć nowy etap w życiu: założyć rodzinę. Dziś pracuję w korporacji, zajmuję się psychologią, sprawami społecznymi, gospodarką. Dialogiem. To szalenie niemodne słowo, ale ja naprawdę wierzę w dialog jako spotkanie ludzi.

Jest perspektywa, żeby pan wrócił do świata polityki?

– Nie. Nie do świata takiej polityki.

A do innej? Lepszej?

– Do arystotelesowskiej – tak. Zresztą jeśli rozumieć politykę jako dbanie o dobro wspólne, to cały czas w takiej polityce jestem.

Trzy lata w Sejmie i rządzie procentują teraz w pana pracy dla ogromnej korporacji?

– Jasne. To choćby rozumienie pracy instytucji publicznych, procesu tworzenia prawa, rozumienie mediów. Duże firmy i świat biznesu muszą brać pod uwagę takie czynniki. Z przymrużeniem oka mówię czasami, że odgrywam rolę ombudsmana [czyli rzecznika praw obywatelskich, który czuwa nad zasadami współżycia i sprawiedliwości społecznej], gdy tłumaczę korporacji oczekiwania społeczne, a światu zewnętrznemu – punkt widzenia korporacji.

A może pełni pan funkcję psychologa dla korpoludków?

– Nie. Zadaniem moim i moich współpracowników jest zmienianie interesu egocentrycznego w ekointeres: tworzenie przyjaznego społecznego ekosystemu. Nazwy są różne: społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR), relacje publiczne. CSR to wcale nie jest miękka wartość ani kwiatek do kożucha.

Takich rzeczy brakuje w polityce?

– I to jest wielki grzech. Partie polityczne mają obowiązek, aby przeznaczać część pieniędzy z budżetu państwa na prace eksperckie, ale wciąż brakuje im profesjonalnego zaplecza i kadr. To skutek choroby polegającej na oczekiwaniu natychmiastowego efektu, ciągłej rotacji, niepewności, kolejnych zmian i wiecznej huśtawki emocjonalnej. W biznesie trzy lata to średni okres, a w polityce to wieczność.

Przywołuje pan w swoich publikacjach słowa Coveya: „Przywództwo rodzi się w sercu, a nie w głowie”. Banał.

– Nie. To święta prawda. Społeczną chorobą w Polsce jest to, jak dużo mówimy o liderach, a jednocześnie szalenie mało zajmujemy się przywództwem.

Jaka jest różnica?

– Przywództwo opiera się na zdolności dokonywaniu zmian. A liderem jest zazwyczaj nazywany ktoś, kto jest tak postrzegany. Istotą rzeczy jest to, aby skupiać się na dążeniu do celu, a nie na wizerunku osoby.

Może jednak wielu ludzi chce, aby lider brał partię za mordę, a nie bawił się w zaufanie i miękkie wartości?

– Pęd do bycia liderem za wszelką cenę jest niebezpieczny i prowadzi do wynaturzeń. W polityce, organizacjach społecznych czy firmach. Osoby pełniące ważne funkcje mają swoją rolę społeczną – wygodnie jest ich atakować, przerzucać na nich odpowiedzialność, obwiniać, kierować do nich żądania. Wygodnie też ich wielbić. Takie podejście zabija w wielu ludziach wolę brania odpowiedzialności za własne życie.
Bankowiec może być dobrym przywódcą?

– Bankowcy i ludzie biznesu oczywiście mogą nimi być. Są też szansą na przeszczepienie kompetencji zarządczych do życia politycznego.

Cytat z pana tekstu w „Rzeczpospolitej”: „Gdy powoływano prezesa Mateusza Morawieckiego na wicepremiera gospodarki i rozwoju , kierowany przez niego Bank Zachodni WBK nazwano w mediach ministerstwem kultury i dziedzictwa narodowego. Sformułowanie to pokazuje pewną społeczną potrzebę i miejsce, jakie mogą w tej dziedzinie zająć firmy działające w Polsce”. A może inaczej: społeczna odpowiedzialność biznesu była narzędziem do zbudowania własnej kariery?

– Istotą każdego przywództwa jest integralność, spójność. Pana pytanie należałoby zadać premierowi Morawieckiemu. Ja mogę jedynie odpowiedzieć: „Możliwe, że tak, ale to wcale nie musi być złe”. Pisząc to, miałem przekonanie, że duży biznes ma swoje zobowiązania społeczne i nie można od nich uciekać. Firmy powinny znajdować swoje nisze, które będą dla nich wyróżniające. Dla banków dbanie o pamięć historyczną nie było oczywiste, a jednak Mateusz Morawiecki jako prezes banku postawił na ten obszar.

Sponsorowanie serialu „Czas honoru” przez bankiera to była osobliwość.

– I dzięki temu bank zbudował swoją politykę, która uczyniła go w tamtym czasie wyjątkowym. To raczej przejaw sprawnego zarządzania i pozycjonowania banku, budowania relacji i reputacji – to więcej niż wizerunek. Bank był wierny tej polityce przez długie lata – założenie było dobre, a sam bank w tym trwał, więc podstawę stanowiły wartości.

Czy można zaplanować swoją karierę przywódcy na 5-10-15 lat do przodu?

– Jeśli ma się jednocześnie pokorę, to nie ma w tym niczego złego. John Scherer, doradca w dziedzinie przywództwa, i prof. Cezary Wójcik, inicjator prestiżowej Leadership Academy for Poland, twierdzą, że planowanie jest wszystkim, a plany są niczym. Czyli zbyt restrykcyjne trzymanie się zaplanowanej ścieżki nie jest skuteczne.

Tyle samo mówi staropolskie powiedzenie, że z naszych planów Pan Bóg się śmieje.

– I pewnie rzeczywiście tak jest.

Czy przywódca potrzebuje mentorów?

– Kiedy się sprawuje wysokie funkcje, z ogromną odpowiedzialnością, to dalszy wzrost jest szalenie trudny bez wsparcia ze strony innych osób – bez wysłuchiwania opinii i otrzymywania informacji zwrotnych. Wtedy postęp dokonuje się milimetr po milimetrze.

Ma pan swoich guru?

– Ze świata idei moimi mistrzami są: Antoni Kępiński – ikona psychiatrii polskiej – dzięki któremu prowadzono badania i terapię u osób z traumą po pobycie w obozie koncentracyjnym Auschwitz-Birkenau, Viktor Frankl, który sam był więźniem obozu koncentracyjnego, a po nim twórca logoterapii, czyli terapii sensu. To ludzie ze świata rozwoju duchowego.

Podobnie jak ks. Jan Zieja i Dorothy Day, która jest dziś kandydatką na ołtarze. Banałem i oczywistością będzie pewnie mówienie o Janie Pawle II czy o papieżu Franciszku, ale ja naprawdę uważam go za największego z żyjących proroków zmagających się o duszę świata. Ważną postacią dla mnie jest też abp Konrad Krajewski, jałmużnik papieski, oddany w pełni ludziom ubogim, bezdomnym i uchodźcom.

Dziś nie utrzymuje pan kontaktów ze swoimi byłymi szefami: Ludwikiem Dornem i Kazimierzem Marcinkiewiczem?

– Rzadko lub bardzo rzadko. Trudno mi jednak nie pamiętać, ile życzliwości otrzymałem od nich i innych osób, z którymi wtedy pracowałem.

Przeszedł pan dość podobną drogę jak Michał Tober: i pan, i on zostaliście rzecznikami rządu i ministrami, gdy mieliście dwadzieścia kilka lat. A potem odeszliście do biznesu i Tober jest prawnikiem. Dziś ma pan przekonanie, że rzecznikiem rządu powinien zostać polityk czy ktoś taki jak pan – ekspert nieco z zewnątrz?

– Inkluzywność, czyli włączanie ludzi ze świata zewnętrznego do życia politycznego, jest dobre…

…jednak potem ci ludzie są wypluwani?

– Często tak, niestety.

Kto był pierwszym rzecznikiem rządu Donalda Tuska?

– Agnieszka Liszka.

I już jej nie ma. Pierwsza rzeczniczka Andrzeja Dudy też szybko wyleciała z polityki.

– Widać, że w polityce kredyt zaufania jest dawany bardzo skąpo i wąskiej grupie osób. To jest złe, bo jak nie włącza się nowych ludzi, to polityka nie jest różnorodna i zamyka się na nowe wyzwania.

Zacytuję pana: „Bardziej zróżnicowane partie to partie bardziej innowacyjne. Są lepiej zorientowane na wyborców i lepiej odpowiadają na ich różnorodne potrzeby. Również większe zróżnicowanie wśród liderów partii przekłada się na lepsze wyniki wyborcze”.

– Ale ja nie pisałem o partiach.

Pozwoliłem sobie zamienić słowa „firma” i „klienci” na „partia” i „wyborcy”, „wyborcze”.

– Nie mam pewności, czy na pewno zróżnicowanie w partii przełożyłoby się na lepsze wyniki wyborcze, bo te są kwestią krótkookresowej skuteczności.

Czyli błędnie zamieniłem te słowa?

– Tylko to ostatnie.

Spotyka się pan z pracownikiem firmy, który wie, że nie spełnia pokładanych w nich nadziei na skutecznego prezesa albo dyrektora, wyniki finansowe spadają, ale on sam trwa na stanowisku i broni swojego statusu. Część pracowników firmy po cichu liczy, że odejdzie, bo może doprowadzić do bankructwa całej firmy. Co pan mówi i do czego stara się przekonać takiego prezesa?

– Rolą coacha jest nie dawanie odpowiedzi, ale przeprowadzenie kogoś przez najważniejsze pytania, na które sam musi sobie odpowiedzieć. Nawet jeśli sami zadajemy sobie te pytania, to w odpowiedziach uciekamy w różne mechanizmy obronne i łudzimy się co do swojej szczerości. Coach ma skłonić człowieka do samokrytycznego spojrzenia na siebie.

Zrozumiałe jest, że ludzie oczekują pewności, porządku i przewidywalności. Jednak osoby, które są przywódcami odpowiedzialnymi za realne zmiany, nie mogą im tego zagwarantować, bo przywódca ma wybijać swoją organizację ze sfery komfortu, żeby się uczyła i zmieniała. Jednocześnie nie wprowadzać jej i ludzi w stan paniki czy chaosu. Można powiedzieć: własny komfort nie jest w interesie organizacji, w której się pracuje.

A jeśli wyniki finansowe dołują?

– Pytanie, jak wielki wpływ na te wyniki ma dany szef. One przecież zależą od zaangażowania współpracowników. Dlatego buduje się duże zróżnicowane zespoły ludzi, którzy biorą odpowiedzialność na siebie i dążą do wspólnego celu. Zrzucanie odpowiedzialności na jedną osobę jest absolutnie antyrozwojowe.

Inna sytuacja: spotyka się pan z pracownikiem firmy, który wie, że firma jest na fali koniunktury i zarabia ogromne pieniądze. Szef stał się butny, pyszny, nie zwraca uwagi na krytyczne reakcje swoich współpracowników i dąży do celu, nie bacząc na sposób komunikacji czy ryzyko dla firmy, takie jak spodziewana bessa na rynkach. Co pan robi?

– Dążyłbym do tego, aby pokazać takiej osobie, w jaki sposób słucha swoich współpracowników i osób z zewnątrz. Czy ma w otoczeniu ludzi, od których nie przyjmuje uwag i informacji? Co takiego ją boli w tych uwagach? Często buta i złe traktowanie ludzi wynika z niskiego poczucia własnej wartości i strachu.

Jednak jeśli ktoś osiąga autentyczne sukcesy, to akurat na niską samoocenę nie powinien narzekać.

– Swoje działania opieramy na przekonaniach, a część z nich bywa toksyczna. Nie znam człowieka, który zawsze ma rację. A jeśli ktoś jest pewny, że owszem, zawsze ma świętą rację, to znaczy, że może mieć kłopot z realistyczną oceną siebie i otoczenia.

Z pytaniem o przywódcę, który nie spełnia oczekiwań, chciałem pana de facto zapytać o Grzegorza Schetynę. A o butnego przywódcę z sukcesami – o Jarosława Kaczyńskiego.

– Bardzo na około pan to zrobił.

Grzechem, który czasami popełniają doradcy i psychologowie, jest dokonywanie ocen człowieka. A to przecież wstrzymywanie się z ocenami ludzi jest zabezpieczeniem ich godności. Żaden psycholog nie ma pełnego wglądu w sumienie i umysł człowieka, więc o tę godność trzeba dbać.

Pan ogląda czasami TVN 24, TVP Info?

– Telewizję oglądam bardzo mało, a jeśli już, to raczej ze względów osobistych. To też trochę przyzwyczajenie z przeszłości.

Ciągła presja mediów na politykę i świat biznesu ma dobre strony?

– Ten medialny wpływ jest jak walec, który miażdży. Bardzo szybki przepływ informacji sprawia, że funkcjonujemy w stanie rozedrgania. Sam mam własne postanowienie: nie będę dolewał oliwy do ognia. Dramatem obecnie jest silna polaryzacja, podział na czarne i białe, co jest zaprzeczeniem rzeczywistości i realnego życia. Lepiej patrzeć z lotu ptaka na procesy społeczne, polityczne, gospodarcze, niż nerwowo publikować tweety czy wypowiadać opinie w każdej sprawie.

Czy wobec tego przywódca powinien żyć pod presją mediów elektronicznych?

– Musi brać te media pod uwagę, rozumieć je i ich nie lekceważyć. Ale nie może się nimi kierować. Jeśli przywódca pójdzie za mediami, to poniesie porażkę – pogrzebie własną organizację i będzie działał destrukcyjnie dla społeczeństwa. Prawdziwe przywództwo wymaga od człowieka spójności, dojrzałości, bardzo silnego systemu wartości i chęci służenia ludziom.

A egoistyczna chęć odniesienia osobistego sukcesu? Albo zdolność brania za mordę?

– Wtedy takie przywództwo staje się destrukcyjne i przynosi złe skutki społeczne.

Rozmawiał: Jacek Gądek

Wywiad znajduję się na portalu Gazeta.pl TUTAJ